Noch Fragen?
Kontakt aufnehmen!
Kontakt aufnehmen!

Unternehmensnachfolger: Wie es Ihnen erfolgreich gelingt, eine neue Führungskultur zu implementieren


Unternehmensnachfolger: Wie es Ihnen erfolgreich gelingt, eine neue Führungskultur zu implementieren

Die Übernahme eines bestehenden Unternehmens als Geschäftsführer oder Nachfolger des Inhabers stellt besondere Herausforderungen in Hinblick auf die Führungskultur des Unternehmens. Erfahren Sie, mit welchen Schritten es Ihnen gelingen kann, diesen Prozess erfolgreich zu gestalten.

Foto: pixelio.de / Joma Borg

Die besondere Situation eines Unternehmensnachfolgers

Wenn Sie ein bestehendes Unternehmen als Geschäftsführer neu übernehmen, dann hat es einen Vorgänger von Ihnen gegeben. Und da keine zwei Menschen gleich sind, hat Ihr Vorgänger sich zwangsläufig von Ihnen unterschieden. Vielleicht hatte er eine in Teilen ähnliche Persönlichkeit, vielleicht aber einen sehr gegensätzlichen Charakter. Und mit großer Sicherheit hatte er nicht das gleiche Verständnis, was gute und effiziente Führung angeht, wie Sie. Das trifft meist auch zu, wenn Sie als Familienmitglied das Familienunternehmen übernehmen.

Gerade, wenn Ihr Vorgänger das Unternehmen über viele Jahre geführt hat, dann hat er die Führungskultur in dem Unternehmen zwangsläufig stark mit seiner Persönlichkeit geprägt. Dabei spielen insbesondere zwei Dinge eine zentrale Rolle:

Die Auswahl der Führungskräfte

Eine der wichtigen Aufgaben der Unternehmensleitung ist es, die richtige Mannschaft zu haben. Dies beginnt zu allererst damit, dass Ihr Vorgänger die Auswahl der Führungskräfte und Mitarbeiter entschieden oder zumindest maßgeblich beeinflusst hat. Gerade die Personen, die direkt an den Geschäftsführer berichten, werden normalerweise selbst von ihm ausgewählt. Und bei der Besetzung solcher Posten lassen wir uns immer von unserem eigenen Weltbild leiten. Das ist etwas ur-menschliches und lässt sich überhaupt nicht vermeiden. Sehr häufig sind uns die Personen angenehm, die uns selbst in unserer Persönlichkeit spiegeln, d.h. Mitarbeiter, die zumindest in Teilen ähnliche Wertvorstellungen haben, wie wir selbst. Allerdings gibt es leider auch immer noch oft den Fall, dass bei der Auswahl untergeordneter Führungskräfte mitspielt, ob ich die Person als „ungefährlich“ für mich selbst einschätze. In dem Fall suche ich mir eher schwache Persönlichkeiten aus, um sicher zu stellen, das diese nicht „an meinem Stuhl sägen“.

All dies passiert jedoch meistens sehr unbewusst. Wenn man uns fragt, würden wir natürlich immer sagen, dass wir den qualifiziertesten Kandidaten ausgewählt haben. Auf jeden Fall hat Ihr Vorgänger die Besetzung der wichtigen Posten beeinflusst – dabei aber unter Umständen andere Kriterien angelegt, als Sie dies tun würden.
Das muss jetzt aber nicht heißen, dass diese Personen nicht auch effizient mit der neuen Geschäftsführung zusammen arbeiten können. Es sollte Ihnen nur bewusst sein, dass Ihr Vorgänger alleine durch die Auswahl der Führungskräfte gewisse Pflöcke bezüglich der Führungskultur eingeschlagen hat.

Die Vorbildfunktion des Geschäftsführers

Vielleicht übernehmen Sie ja ein Unternehmen, in dem es sogar ein schriftlich fixiertes Führungsleitbild gibt. Wenn Sie mit diesem Leitbild im Wesentlichen übereinstimmen, könnten Sie ja jetzt sagen: „Na wunderbar – die Führung in diesem Unternehmen läuft ja schon so, wie ich es mir vorstelle, und die Führungskräfte haben das ja sicherlich verinnerlicht“. Aber Papier ist geduldig…

Hier kommt nämlich ein Effekt zum Tragen, der auch heute noch von vielen Führungskräften unterschätzt wird: Die Vorbildfunktion!
Denn die Mitarbeiter orientieren sich in ihrem eigenen Verhalten viel mehr an dem, was der eigene Chef vorlebt, als an dem, was er sagt – geschweige denn an dem, was in einem Papier zur Führungskultur steht.

Und das ist der große Knackpunkt. Die Art und Weise, wie die untergeordneten Führungskräfte ihre eigenen Mitarbeiter führen, orientiert sich sehr häufig an dem, wie sie selbst geführt werden. Und wenn der ehemalige Geschäftsführer zwar auf dem Papier eine positive Fehlerkultur vertrat, seine Mitarbeiter bei dem ersten Fehler aber erst einmal „zur Schnecke gemacht hat“, dann wird das seine untergeordneten Führungskräfte nicht unbedingt zu einem offenen Umgang mit Fehlern animieren.

Es lässt sich also gar nicht vermeiden, dass die Führungskultur in einem Unternehmen maßgeblich durch die Persönlichkeit und das Verhalten der Geschäftsführung geprägt wird. Und damit – im Falle der Übernahme einer Geschäftsführerfunktion in einem bestehenden Unternehmen – durch den jeweiligen Vorgänger.

Wenn Sie mehr zum Thema „Vorbildfunktion“ lesen wollen, empfehle ich Ihnen den folgenden Artikel: Das oft unterschätzte Element einer guten Führungskultur: Wie Sie die Vorbildfunktion der Führungskraft nutzen.

Was bedeutet das für Sie als Unternehmensnachfolger?

Wenn Sie nun ein Unternehmen übernehmen oder vor Kurzem übernommen haben, dann können Sie natürlich nicht einfach mal alle Führungskräfte austauschen, um diese Posten mit Mitarbeitern zu besetzen, die Ihnen genehm sind. Das wäre auch hinsichtlich der Fach-, Unternehmens- und Marktkenntnisse der etablierten Führungskräfte nicht empfehlenswert. Also werden Sie zwangsläufig mit Personen zusammenarbeiten müssen, die von Ihrem Vorgänger nicht nur ausgewählt, sondern auch stark in ihrem Führungsverhalten geprägt wurden.

Trotzdem wird es Ihnen sicher ein Anliegen sein, Ihre Vorstellungen von guter Führung in dem Unternehmen zu etablieren. Aber selbst, wenn Sie sich erst einmal auf die anderen Herausforderungen in dem Unternehmen konzentrieren, so können Sie es überhaupt nicht vermeiden, dass Sie die Führungskultur automatisch durch Ihr Vorleben beeinflussen. Dies kann allerdings – je nachdem, wie stark Ihr persönlicher Stil von Ihrem Vorgänger abweicht – zu einer Art Kulturschock führen. Wenn es gut geht, folgt daraus nur eine Verunsicherung. Wenn es schlecht läuft, kann dies zu massiven Widerständen führen, die sogar bis hin zur inneren Kündigung bei Führungskräften und Mitarbeitern führen können.

Es muss Ihnen also bewusst sein, dass Sie die Führungskultur in Ihrem neuen Unternehmen so oder so stark beeinflussen werden – ob sie wollen oder nicht. Wäre es da dann nicht angebracht, dies eher geplant zu tun, als es dem Zufall zu überlassen?

5 Tipps zur Etablierung „Ihrer“ Führungskultur als Unternehmensnachfolger

Wenn Sie die folgenden Punkte beachten, steigert das die Wahrscheinlichkeit immens, dass die Etablierung „Ihrer“ Führungskultur ohne unüberwindbare Widerstände gelingt:

  1. Es ist immer wieder erstaunlich, wie viele Unternehmensinhaber/Geschäftsführer gar nicht beschreiben können, wie für sie gute Führung aussieht. Im „eigentlichen“ Business arbeiten sie mit Zielen und Kennzahlen – wenn es um das Thema Führung geht, ist aber oft gar nicht klar, wo es hingehen soll. Wenn es aber kein Ziel gibt, woran sollen sich die Führungskräfte des Unternehmens dann orientieren.
    Daher sollten Sie sich im Vorfeld Gedanken darüber, welche Art von Führung Sie in dem Unternehmen etablieren möchten. Das muss kein elaboriertes Führungsleitbild sein, wie es große Unternehmen mit viel Aufwand erstellen (lassen). Es reicht oft schon aus, einfach einmal ein paar Grundprinzipien niederzuschreiben.
    Einige Gedankenanstöße für eine moderne Führungskultur finden Sie hier: Wertschätzende Führung: Die 4 zentralen Elemente einer guten Führungskultur

  2. Seien Sie sich bewusst, dass Ihr Führungsstil ziemlich sicher von dem Ihres Vorgängers abweicht und es daher für die etablierten Führungskräfte eine Umstellung bedeutet. Erläutern Sie daher insbesondere in den ersten Gesprächen/Meetings mit Ihren Führungskräften, was Ihnen in der Führung wichtig ist.

  3. Geben Sie Ihren Führungskräften ausreichend Zeit, sich an den neuen Führungsstil anzupassen. Eine solche Verhaltensänderung passiert nicht von jetzt auf gleich. Thematisieren Sie dabei am besten das Thema immer mal wieder in Ihren Gesprächen, um es besser zu verankern.

  4. Nach einiger Zeit ist es sinnvoll, sich ein offenes Feedback zu Ihrem eigenen Führungsverhalten einzuholen. Gerade erfahrene Führungskräfte haben oft eine sehr klare Wahrnehmung über das Führungsverhalten ihres eigenen Chefs und können Ihnen wertvolle Impulse geben – insbesondere natürlich auch darüber, wie Ihr Führungsstil in dem Unternehmen aufgenommen wird und wo er vielleicht den ein oder anderen Widerstand produziert. Aufgrund des Hierarchie-Gefälles teilen sie Ihnen dies aber im Allgemeinen nicht ungefragt mit.
    Hierfür sollten Sie unbedingt die wichtigsten Feedback-Regeln beachten: Vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre, Zuhören, ggf. klärende Fragen stellen, mitschreiben, nicht kommentieren oder sich rechtfertigen.

  5. Der allerwichtigste Punkt ist aber Ihre Vorbildfunktion. Leben Sie den von Ihnen gewünschten Führungsstil konsequent vor und überprüfen Sie immer mal wieder, ob Sie hier wirklich kongruent sind. Denn nur so wird es Ihnen gelingen, die Führungskultur in Ihrem Unternehmen so zu gestalten, wie Sie sich das wünschen.

Es kann auch sinnvoll sein, die Führungskräfte durch ein gemeinsames Entwicklungs-/Schulungsprogramm auf die neue Führungskultur auszurichten. Machen Sie dabei aber nicht den Fehler, als Geschäftsführer außen vor zu bleiben. Denn eine solcher Wandel in der Führungskultur kann nur gemeinsam mit Ihnen gelingen!

Wünschen Sie sich Unterstützung bei diesem wichtigem Prozess? Dann kontaktieren Sie mich zur Vereinbarung eines unverbindlichen Strategiegesprächs, in dem wir Ihre Situation gemeinsam analysieren und Sie direkt wertvolle Impulse von mir erhalten: Strategiegespräch vereinbaren

Zur Artikelübersicht

0

Kommentare