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Das oft unterschätzte Element einer guten Führungskultur: Wie Sie die Vorbildfunktion der Führungskraft nutzen


Vorbildfunktion von Führungskräften

Oft unterschätzen Führungskräfte, welchen großen Einfluss ihre Vorbildfunktion auf die Mitarbeiter hat. Warum aber ist diese so wichtig und wie können Sie sie für sich nutzen?

Was passiert, wenn man die Vorbildfunktion vernachlässigt?

Guter Ansatz für die Implementierung einer neuen Führungskultur – leider gescheitert!

Gerade in größeren Unternehmen habe ich häufig folgendes beobachtet:

Es wird eine Mitarbeiterbefragung gemacht, deren Ergebnisse zeigen, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter recht gering ist. Bei der Analyse ist man sich schnell einig, dass dies in Zusammenhang mit der im Unternehmen gelebten Führungskultur steht. Die Personalabteilung bekommt dann von der Geschäftsführung den Auftrag, Maßnahmen zu erarbeiten, die dies verändern sollen. Dort sitzen schlaue und kreative Köpfe, die den Vorschlag machen, ein Führungsleitbild für das Unternehmen zu etablieren, in dem beschrieben ist, welche Elemente Führungskräfte bei ihrer Arbeit umsetzen sollen.

Nach vielen Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern entsteht dann auch ein brauchbares Führungsleitbild, in dem Sätze zu finden sind, wie: „Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital.“ oder „Wir leben einen offenen und wertschätzenden Umgang mit unseren Mitarbeitern.“. Im Idealfall gibt es noch eine Reihe von Führungskräfteschulungen, in denen diese Inhalte vermittelt werden.

Bei der nächsten Mitarbeiterbefragung, ein oder zwei Jahre später, stellt man dann voller Entsetzen fest, dass sich nichts Grundlegendes geändert hat und die Probleme und Unzufriedenheiten nach wie vor bestehen. Was ist hier passiert?

Nun – oft ist dies ganz einfach: Die Geschäftsführung hat diesen Prozess in Auftrag gegeben, taucht bei der ein oder anderen Führungskräfteschulung oder -konferenz dann auch auf und betont, wie wichtig dieser Kulturwandel für das Unternehmen ist, und appelliert an die Führungskräfte, dies alles umzusetzen.

Aber weder nehmen die Geschäftsführer als Teilnehmer an den Schulungen teil, noch stellen sie ihr eigenes Führungsverhalten in Frage. Und da sie genau damit ja die alte Führungskultur geprägt haben, orientieren sich die anderen Führungskräfte nach wie vor mehr an dem, was die Geschäftsführung vorlebt, als an dem gewünschten neuen Führungsleitbild.

So spüren die Mitarbeiter z.B. sehr genau, wenn es in der Geschäftsführung Machtkämpfe zwischen den Geschäftsführern gibt und führen diese dann auf tieferer Ebene als „Stellvertreterkriege“ weiter. Oder sie werden von einem Geschäftsführer wegen eines Fehlers persönlich angegriffen und in Frage gestellt – da wundert es dann kaum, dass auch sie keine „wertschätzende Fehlerkultur“ mit ihren Mitarbeitern leben….und so stellen die Mitarbeiter mal wieder fest, dass zwar Wasser gepredigt, aber Wein getrunken wird.

Beispiel Burnout

Es ist inzwischen gut erforscht, dass gerade eine ständige Erreichbarkeit den Stresspegel enorm steigert und langfristig auch zu Burnout o.ä. beitragen kann. Was aber machen Mitarbeiter, die einen Chef haben, der genau dies vorlebt. Spät am Abend verschickt dieser noch Emails und signalisiert damit, dass dies seine Auffassung einer korrekten Arbeitshaltung sei. Wenn er Anfragen von seinem eigenen Chef bekommt, verbreitet er Hektik, um dessen Wünsche so schnell wie möglich zu erfüllen und arbeitet vielleicht sogar am Wochenende hierfür. Immer ist er erreichbar, anstatt auch einmal sein Handy auszuschalten, wenn er z.B. in einem Mitarbeitergespräch sitzt. All dies registrieren die Mitarbeiter ganz unbewusst und richten dann auch ihr eigenen Verhalten daran aus. Und obwohl vielleicht in den Unternehmensleitlinien etwas von „Work-Life-Balance“ steht, sieht das Ergebnis ganz anders aus. Nicht nur schadet der Mitarbeiter damit langfristig seiner Gesundheit. Auch die Produktivität sinkt erwiesenermaßen, wenn ich häufig bei meiner Arbeit unterbrochen werde und keine ausreichenden Ruhephasen zur Regeneration habe. Aber der Chef ist ja derjenige, der über Gehalt, Karriere etc. entscheidet…

Warum folgen wir dem Vorbild unserer Führungskraft?

Vorbilder sind wichtig für Kinder

Die erste Erfahrung mit Vorbildern machen wir schon ganz früh in unserer Kindheit. Zu diesem Zeitpunkt sind es dann die Eltern, welche als Autoritätspersonen wahrgenommen werden und deren Verhalten wir imitieren. Da ein Kind noch nicht über die Fähigkeit verfügt, die Informationen, die es aufnimmt, kognitiv zu bewerten, geschieht dies ganz unbewusst. Oft werden Sie feststellen, dass Kinder so z.B. ähnliche Formulierungen verwenden, wie die Eltern, oder Dinge in der Welt ähnlich bewerten. Und auch hier gilt, dass das Vorbild im Allgemeinen stärker wirkt, als das gesprochene Wort. Wenn z.B. ein Vater immer mit den Ellenbogen auf dem Tisch aufgestützt isst, dann kann er seinem Kind zwar wiederholt sagen, es solle sich „anständig“ an den Tisch setzen, und dieses wird das dann auch kurzfristig tun, um evtl. einer direkten Strafe zu entgehen. Die Wahrscheinlichkeit, dass es diese Verhaltensweise langfristig umsetzt ist aber sehr gering und es wird – wenn unbeobachtet – wahrscheinlich genauso am Tisch sitzen, wie der Vater.

Auch als Erwachsene orientieren wir uns an Vorbildern

Der Mechanismus, von Vorbildern zu lernen, ist so tief in uns verankert, dass wir ihn unser ganzes Leben lang anwenden. Sind wir in einer Situation, in der wir noch kein brauchbares Handlungsrepertoire haben, so orientieren wir uns an anderen, die darüber schon verfügen oder deren Verhalten scheinbar erfolgreicher ist. Ganz automatisch sind das dann oft die Personen, die von uns als Autoritäten empfunden werden. All das geschieht auf einer sehr unbewussten Ebene und wird daher nur selten auch von uns so erkannt.

Genau dort liegt dann auch der Grund, warum Führungskräfte immer auch als Vorbild wirken – ob sie es wollen oder nicht.

Führungskräfte werden als Autoritätspersonen wahrgenommen

Zum einen werden sie alleine aufgrund ihrer Position als Autoritätsperson wahrgenommen. Das ist auch tief in unserer Genetik verankert, denn schon immer war der Leitwolf derjenige, dem die anderen folgten. Außerdem kommt hinzu, dass die Führungskräfte oft eine große Macht über uns besitzen: Sie entscheiden über Gehälter, unsere Karriere oder auch über Kündigungen. In gewisser Weise fühlen wir uns also abhängig von ihnen (auch wenn das in Realität nicht immer faktisch der Fall ist) und verhalten uns damit unbewusst auf eine Art und Weise, die uns möglichst das Wollwollen sichert. Was würde da näher liegen, als sich ähnlich zu verhalten wie die Führungskraft um ihr subtil zu vermitteln, dass man ihre Führungsrolle akzeptiert.

Außerdem war die Führungskraft mit ihrem Verhaltensrepertoire ja anscheinend erfolgreich, sonst wäre sie ja nicht in dieser Position. So denkt zumindest unser Unbewusstsein und fängt dann an, sich bei unserem eigenen Verhalten an der Führungskraft zu orientieren.

Erschreckend ist dabei, wie wenig uns selbst diese Prozesse bewusst sind und wie automatisiert sie ablaufen. Erschreckend ist aber auch, wie wenige Führungskräfte diese Mechanismen durchblickt haben und immer noch versuchen, ihre Mitarbeiter durch „schöne Reden“ zu einem anderen Verhalten zu bewegen, als das, was sie selbst vorleben.

Wie werden Sie als Führungskraft zu einem positiven Vorbild

Kongruenz

Das allerwichtigste ist, das Sie als Führungskraft kongruent sind, d.h. das Ihr Verhalten zu dem passt, was Sie sagen. Fordern Sie bestimmte Verhaltensweisen ein, so sollten Sie diese auch vorleben. Dazu gehört es in einem ersten Schritt, sich selbst besser kennen zu lernen. Denn oft verstecken wir uns hinter einem Selbstbild, das nicht der Realität entspricht.

Gibt es in Ihrem Umfeld Personen, die sich trauen, Ihnen ganz offen und ehrlich die Meinung zu sagen? Dann fragen Sie diese einmal, wie Sie von diesen wahrgenommen werden. Und hören Sie gut dabei zu – argumentieren Sie nicht, dass das doch alles ganz anders wäre und der andere da vielleicht einen falschen Eindruck von Ihnen gewonnen hat. Nein, hören Sie einfach mal zu, machen sich ein paar Notizen und gehen dann in einer ruhigen Minute in sich, um diese Dinge aufzunehmen. Sie werden dabei vielleicht ein paar Punkte entdecken können, wo Ihr Verhalten von dem abweicht, was Sie glauben darstellen zu wollen.

Wenn Sie sich trauen, dieses Feedback ehrlich anzunehmen, gibt es Ihnen die Möglichkeit, sich besser kennen zu lernen und in einem weiteren Schritt die ein oder andere Verhaltensweise zu ändern.

Wertschätzung für Sie selbst

Wer sich ein wenig mit Psychologie beschäftigt, dem wird früher oder später das Spiegelprinzip über den Weg laufen: „Das was wir an unserem Gegenüber kritisieren, ist oft das, was wir selbst in uns haben, aber nicht mögen.“

Gerade dann, wenn Sie auf das Verhalten eines Mitarbeiters (oder eines Kollegen) emotional reagieren, können Sie sicher sein, dass Sie genau diese Eigenschaft bei sich selbst verdrängt haben. Meist passierte dies unbewusst in unseren ersten Lebensjahren, z.B. wenn dieses Verhalten von unseren Eltern mit Strafe oder „Liebesentzug“ belegt war.

Wenn Sie aber einen solchen Teil in sich haben, dann werden Sie diesen bei Ihrem Mitarbeiter ganz automatisch kritisieren. Und leider oft auf eine eher emotionale Art und Weise, die wenig wertschätzend ist. Um Ihren Mitarbeitern aber mit Wertschätzung zu begegnen (was, wie viele Untersuchungen zeigen, deutlich die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters steigern kann), sollten Sie also erst einmal anfangen, sich selbst wertzuschätzen. Also zu lernen, sich mit allem, was wir als Stärken und Schwächen bezeichnen, zu akzeptieren. Dann können Sie auch die vermeintlichen Schwächen bei Ihren Mitarbeitern akzeptieren und diesen mit echter Wertschätzung helfen, sich weiter zu entwickeln.

Dafür aber noch eine kleine Warnung: Wenn Sie meinen, Sie könnten dies einfach erreichen, indem Sie sich vornehmen, Ihre Mitarbeiter mehr zu loben, dann wird das nicht funktionieren. Denn da kommt wieder die Kongruenz ins Spiel: Wir alle spüren sehr schnell, ob eine Wertschätzung echt gemeint ist und die Führungskraft mich wirklich als Person so akzeptiert, wie ich bin, oder ob es nur ein antrainiertes Verhalten ist.

4 Fragen, die Ihnen im Alltag helfen, Ihre Vorbildfunktion zu reflektieren

Das oben beschriebene ist zugebenermaßen ein Prozess, der sich nicht von heute auf morgen umsetzen lässt. Aber es lohnt sich, diesen anzugehen.

Um Ihre Rolle als positives Vorbild auch jetzt schon mehr und mehr einzunehmen, kann es Sinn machen, sich immer mal wieder folgende Fragen zu stellen:

  • Vor einem Mitarbeitergespräch:
    Gelingt es mir, den Mitarbeiter als Person so anzunehmen, wie er ist, oder möchte ich ihn am liebsten verändern (und nicht nur bestimmte Verhaltensweisen)?
  • Nach Abschluss eines Mitarbeitergesprächs bzw. eines Feedbacks:
    Wäre die Art und Weise, wie ich gerade mit meinem Mitarbeiter geredet habe, genau die, die ich mir von meiner Führungskraft wünschen würde?
  • Wenn Sie selbst einen Fehler gemacht haben:
    Stehe ich ganz offen und ehrlich zu meinem Fehler oder versuche ich, ihn zu vertuschen oder sogar jemand anders dafür verantwortlich zu machen?
  • Am Ende eines Arbeitstags:
    Habe ich heute meinen Mitarbeitern das vorgelebt, was ich mir auch von Ihnen wünsche?

Ich wünsche viel Erfolg bei der Umsetzung.

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